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    花旗銀行自20世紀(jì)末成為全球金融超市的標(biāo)桿之后，一度成為幾乎所有銀行和投行的學(xué)習(xí)對(duì)象。包括美林、摩根士丹利在內(nèi)的大投行們紛紛效仿花旗走向金融超市行列。

    不過在花旗發(fā)展全球金融超市的過程中卻極不順利，屢次遭遇投資者質(zhì)疑，其內(nèi)部也因?yàn)榘l(fā)展問題矛盾重重。早在2005年，號(hào)稱花旗集團(tuán)最得力的賺錢機(jī)器，花旗全球消費(fèi)者集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO馬喬里•馬格納這位56歲的女強(qiáng)人離職，就似乎注定了花旗金融超市戰(zhàn)略多舛的命運(yùn)。在馬格納之前，則是花旗集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營官羅伯特•維綸斯塔宣布離開花旗另謀高就，他在花旗集團(tuán)中同樣是經(jīng)驗(yàn)豐富的零售銀行業(yè)管理人士。

    自此之后，花旗的全能銀行戰(zhàn)略就遭遇一波又一波的投資者質(zhì)疑。由于馬格納打下的零售業(yè)務(wù)江山在2004年為花旗創(chuàng)造了超過100億美元的利潤，各支行網(wǎng)點(diǎn)利潤的逐漸回升讓花旗宣布了一項(xiàng)美國銀行業(yè)罕見的擴(kuò)張計(jì)劃。花旗CEO查爾斯•普林斯稱公司將在2006年于美國本土和海外市場(chǎng)大規(guī)模增設(shè)營業(yè)機(jī)構(gòu)，總數(shù)最多有望接近1000家。然而，投資者對(duì)此卻極不情愿，用股價(jià)對(duì)花旗的新戰(zhàn)略表示了從“支持”到“質(zhì)疑”的投票意見。

    自此之后，花旗遭受投資者的炮轟就幾乎沒有停止過。最嚴(yán)厲的一次是在2006年夏天，花旗最大單一股東沙特阿拉伯王子阿瓦利德公開對(duì)管理層表示不滿，并炮轟集團(tuán)成本失控，以致公司股價(jià)一蹶不振。面對(duì)成本開支增幅大于盈利增長(zhǎng)，要求普林斯大幅削減公司開支的聲音不絕于耳，希望他能通過重組業(yè)務(wù)來提高集團(tuán)的盈利及提振股價(jià)。2006年全年，花旗營運(yùn)開支大幅增加15%至520億美元，相反，盈利僅增7%。

    事實(shí)上，花旗遭遇成本負(fù)擔(dān)，是決定大規(guī)模開展金融超市業(yè)務(wù)之后就注定了的。2005年初，花旗就將名下的旅行者人壽保險(xiǎn)及幾乎全部國際保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，以115億美元出售給大都會(huì)人壽保險(xiǎn)，以化解成本及管理上的壓力。去年開始，又有投資者要求花旗分拆資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。其他混業(yè)的金融機(jī)構(gòu)也面臨類似的處境。兩年前，摩根士丹利的股東就強(qiáng)烈要求摩根士丹利將除了核心投資銀行業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓出去，結(jié)果摩根士丹利不得不替換了公司CEO，最終同意在不影響業(yè)績(jī)的情況下出售公司的DISCOVER FINANCIAL信用卡業(yè)務(wù)。剝離主要商業(yè)服務(wù)的例子也出現(xiàn)在一些其他的公司，如舊金山嘉信理財(cái)則將私人銀行U.S. TRUST賣給了美洲銀行。據(jù)傳，美國運(yùn)通公司也正考慮將自己的私人銀行出售掉。

    最新的消息，則是花旗可能需要將最大的零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)通過破產(chǎn)來化解壓力，以尋求投資者在戰(zhàn)略上的支持。Credit Sights分析師大衛(wèi)•亨德勒最近的一項(xiàng)研究表明，包括個(gè)人銀行和個(gè)人金融服務(wù)在內(nèi)的花旗在美國的業(yè)務(wù)，如果以基于價(jià)格收益比的多數(shù)美國銀行界人士認(rèn)同的價(jià)格來看，這些業(yè)務(wù)價(jià)值1015億美元。此外，花旗投資銀行業(yè)務(wù)可能價(jià)值為746億美元，而資產(chǎn)管理部也可能價(jià)值500億美元。亨德勒認(rèn)為，花旗的零售業(yè)務(wù)可能成為接管目標(biāo)，在管理層收購的掩護(hù)下，其投資銀行和投資管理業(yè)務(wù)有可能得到保留。花旗在美國的零售銀行業(yè)務(wù)，其購買對(duì)象可能包括JP摩根、蘇格蘭皇家銀行、美國銀行、富國銀行或瓦喬維亞銀行。亨德勒說，盡管有JP摩根為先例，托管還是必須首先處理掉數(shù)十億美元的存款以確保不被紐約地方反托拉斯法律干預(yù)。亨德勒因此認(rèn)為，由于資產(chǎn)過于龐大無法管理，同時(shí)也無法出售，不拆分為4塊，花旗將無法找到接管合作伙伴。通過破產(chǎn)這一途徑，有利于“創(chuàng)造出合作銀行可以操作的接管方式。這樣，花旗才能在戰(zhàn)略和金融可行性上轉(zhuǎn)向獨(dú)特的戰(zhàn)略”。

    最終分析結(jié)論（Final Analysis Conclusion）：

    以花旗如此強(qiáng)大的經(jīng)營實(shí)力，在全球混業(yè)運(yùn)營中尚且不能取得持續(xù)的成功。因此我們認(rèn)為，目前國內(nèi)正在積極推動(dòng)的金融混業(yè)最好還是緩行。由于中國嚴(yán)重缺乏金融混業(yè)的微觀基礎(chǔ)，中國仍舊有在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)維持金融分業(yè)監(jiān)管的必要性，而國內(nèi)的金融企業(yè)也最好在金融混業(yè)上慎之又慎，如果匆忙上了混業(yè)這艘快船，龐大的成本可能一夜之間耗光前期的大半利潤積累。